«De la gestión del talento a su desarrollo»

 

La «gestión del talento» implica de antemano la definición de lo que llamamos “Talento”, sus orígenes y efectos: lo que permite en términos de desempeño (competencias), cuáles son las diferencias entre tener talento y no tenerlo, talento «para qué», innato o desarrollado, útil o no en una u otra profesión, cargo, contexto, cultura, etc. No es una definición tan simple y depende, de hecho, en gran medida, del ecosistema de dicho talento: empresa, país, pares y equipo. En realidad, existen miles de definiciones del talento, y la primera etapa de cualquier proceso de Recursos Humanos parte por este trabajo inicial de definición.

Abordemos ahora la otra parte de este apasionante tema: la Gestión. Cuando hablamos del término «gestión» manejamos datos concretos y controlados, elementos cuantificables y observables, lo que se puede evocar en inglés como «facts & figures», y por lo tanto esquemas o reglas que tienden a reproducirse de forma predecible. Sin embargo, a la hora de hablar de materia o recurso «humano» se vuelve mucho más delicado. Por un lado, lo que observamos es más subjetivo – se trata generalmente más de percepción que de medición – y por otro lado, lo comportamientos y esquemas pueden estar muy vinculados a las circunstancias, por lo tanto son menos reproducibles y predecibles. Dependen de muchos factores; tanto estructurales como coyunturales, de características tanto intrínsecas como provocadas por el contexto.

¿Cómo diferenciar entonces las competencias y rasgos estables de los estados emocionales o la «buena suerte» a la hora de detectar el talento para poder gestionarlo? ¿Cómo establecer lo que se puede desarrollar y lo que no, y en cuáles contextos organizacionales o culturas corporativas? Esto es una ciencia con verdades nuevas todos los días, a través de la cual es clave Evaluar y Desarrollar el talento de los profesionales: tanto sus habilidades como sus motivaciones o contextos favorables para ponerlas en movimiento y progresar, pues así los procesos de selección, de desarrollo organizacional y de maximización del desempeño serán más eficientes y dinámicos.

Por lo tanto, los procesos de gestión del talento cuentan con unas «buenas prácticas» que se suelen observar y que garantizan su éxito, por ejemplo:

  1. Siempre necesitan considerarse en un proceso dinámico y constructivo con un ANTES: definición de lo que lo que somos y de lo que buscamos de manera más específica, un AHORA: evaluación, calce/brechas y desempeño actual, y un DESPUÉS: desarrollo de habilidades diferenciadoras para el éxito de las personas y de la organización.
  2. Tienen escalas, por lo tanto, hay que lograr diferenciar lo que se trabaja en lo corporativo: cultura propia y valores de la organización, interacción con el ecosistema, impactos del modelo económico, estructura demográfica de la dotación. A nivel de equipo/grupo: dinámicas interpersonales, estilos de liderazgo, trabajo específico de sucesión en cargos críticos. Y a nivel de personas: motivaciones y competencias de los empleados y líderes, trayectorias y retención de altos potenciales.
  3. Tomar el tiempo necesario para pensar y diseñar un programa antes de lanzarlo y nunca olvidar un aspecto esencial: comunicar a todos los colaboradores, obtener su adhesión y patrocinio en todos los niveles de la organización, pues un programa de gestión del talento no es un proyecto de RRHH sino más bien un proyecto de empresa.

Julien DESCATOIRE

Gerente de Desarrollo del Talento de Ricardo Velasco Company


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