Potencial: detectarlo ahora y transformarlo en rendimiento a futuro

En el mundo de la empresa, todo empleado quiere sacar provecho de su “potencial” para alcanzar mayor éxito, remuneración y felicidad… y por otra parte todo dirigente quiere sacar provecho del “potencial” de sus empleados para alcanzar mayor desarrollo, rendimiento y compromiso. ¿Por qué estas respetables mejores intenciones se ven muchas veces reducidas a meros deseos?

La triste realidad es que suele olvidarse una etapa esencial: ¡la definición del potencial!

Un conjunto de factores…

El potencial de un trabajador corresponde al máximo nivel de desempeño que podría alcanzar en su cargo, su mayor eficiencia, su mayor rendimiento.

Tres preguntas surgen desde entonces:

  1. ¿Cómo predecir para un individuo este nivel de mayor desempeño?
  2. ¿Cómo detectar los individuos que más alto pueden llegar?
  3. ¿Qué condiciones y acciones reunir para facilitar la expresión máxima de este posible desempeño?

Para responder a estas preguntas, corresponde primero desglosar el fabuloso plato llamado potencial en ingredientes necesarios para armar la receta.

  • Conocimientos adquiridos, y habilidades innatas o desarrolladas
  • Talentos y conductas: saber-hacer y experiencia, capacidades aprendidas ligadas a un cargo o un tipo de actividad
  • Compromiso, esfuerzo y motivaciones que constituyen los motores del desempeño

Estos ingredientes se combinan formando competencias, y cada persona tiene un perfil específico, único, nutrido por quién es y por lo que le ha tocado enfrentar en la vida. Al final, todos los empleados tienen competencias, contribuciones posibles, esto es la buena noticia, pero como empresario ¿estás competencias me sirven hoy? ¿Y mañana?

… en un contexto específico

Según Boyatzis, uno de los pensadores más reconocidos al hablar de “competencias laborales”, la competencia es la suma de estas características naturales o alcanzadas del individuo y del contexto en el cuál se pueden expresar y producir un buen desempeño, no solamente en un cargo concreto, pero también “en una organización concreta.”

Por lo tanto, antes de buscar internamente o externamente empleados o líderes “con potencial”, es necesario entender lo específico de una organización: sus procesos y competencias requeridas obviamente, pero también su cultura corporativa, sus valores o su proyección estratégica. Es la única manera de poder después medir el calce de las competencias del individuo con el contexto, y así pasar de la pregunta absurda de ¿Juan Pérez tiene potencial? a la pregunta mucho más pragmática y operacional de ¿El potencial de Juan tiene uso y valor en mi organización, su cultura, sus valores, sus actividades?

Para poder construir una visión proyectiva del potencial…

Hablamos previamente de las competencias que me sirven o no, no solamente en este contexto, para esta actividad, pero para este momento. Pero nadie puede negar hoy día que las actividades cambian cada día, se vuelven más complejas, incluyen nuevos actores… en un terreno de juego que ya no tiene fronteras o límites culturales. Los modelos económicos de las empresas ya no pueden ser cristalizados sino mueren, y la capacidad de anticipar y flexibilizarse se volvió la clave para perpetuar el éxito y crecer.

La conjugación de estos tiempos presente y futuro es imprescindible para poder diseñar de manera específica lo que es el potencial, con el propósito de no solamente cumplir con exigencias de desempeño de hoy, pero también para asumir los desafíos que la organización deberá liderar en el futuro.

Henri DUCRE (VP RRHH de uno de los líderes mundiales de la producción y distribución de energía, ENGIE, 155.000 empleados en 70 países) decía en una charla dictada en París en el año 2014:

“Sabemos que vamos a necesitar nuevas competencias y que las actuales sufrirán de caducidad si no sabemos agilizarlas, volverlas transversales y adaptables a las realidades de mañana. ¡Estas competencias que necesitaremos, sabemos que son diferentes a las de hoy, pero no sabemos cuáles serán exactamente porque no podemos profetizar el futuro! Por lo tanto, tenemos que cambiar radicalmente nuestra manera de entender y buscar el potencial: introducir las trayectorias posibles de evolución de nuestras empresas, y ampliar/diversificar la detección de las competencias dentro de nuestros equipos. ¡Allí está la reserva de talento que nos permitirá alinearnos a estos desafíos, solo tenemos que identificarlos!”  

… y alinear la estrategia de gestión de Recursos Humanos a la estrategia global y a los desafíos de mañana

Conclusión: lo ideal sería predecir el futuro. ¿Acudimos a Nostradamus, u otros astrólogos de adorno? No creo que sea lo más sensato. Por una parte, la solución puede ser de anticipar las posibles evoluciones de nuestra economía y de nuestra sociedad obviamente, con una visión proyectiva, macro, vanguardista (visión que ya está caracterizando las marcas más exitosas y poderosas del mundo), pero no es suficiente, y deja demasiada incertidumbre.

Parece imprescindible:

  • Formalizar está proyección a través de una estrategia corporativa voluntarista, flexible y atenta a las oportunidades, que capitaliza en lo específico de su cultura y de sus valores, y sobre todo que capitaliza en la gente que la compone. De hecho, el valor de una organización hoy está compuesto a altura del 84% por activos intangibles: imagen, estrategia, capital humano.
  • Estructurar y alinear métodos de detección y de desarrollo con programas de “altos” potenciales enfocados en competencias genéricas más que aplicadas a una realidad momentánea, y con un enfoque suficiente amplio para identificar estos talentos diversos que mañana harán la diferencia

De una rígida definición del potencial basada en el presente, esta apertura teórica pero también práctica permite ganar “adaptabilidad”, la competencia que podemos sin duda considerar como la más clave de la nueva era laboral.


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